A reputação de uma empresa não pode ser tratada como um elemento abstrato ou secundário. Trata-se de um bem estratégico, construído ao longo do tempo e extremamente sensível à maneira como a organização lida com suas responsabilidades. Em momentos de instabilidade, quando erros e omissões ganham visibilidade, é a existência de um programa de integridade bem estruturado que pode definir se a empresa mantém sua credibilidade ou a perde de forma definitiva.
Mas não basta qualquer programa. É necessário que seja aplicado com técnica, método e, sobretudo, coerência com a cultura organizacional. Precisa fazer parte do cotidiano da empresa, sustentado pela atuação ativa de suas lideranças, refletindo valores que vão além dos manuais e das comunicações institucionais.
Nos episódios marcantes que envolveram grandes empresas nos últimos anos — desde investigações públicas até problemas envolvendo impactos ambientais e exposição indevida de dados — ficou evidente que aquelas com mecanismos internos de controle eficazes conseguiram responder com mais clareza e agilidade. A resposta esperada pelo mercado não é perfeição, mas postura. Ética, consistência e disposição para enfrentar os problemas com transparência são atributos que não se improvisam; são reflexos de uma governança que atua de maneira preventiva e responsável.
Estudo recente sobre integridade empresarial aponta que a reputação e a relação de confiança com partes interessadas são os principais motivos que levam organizações brasileiras a investir em programas de compliance. Ainda assim, a distância entre intenção e prática é considerável. Muitas empresas ainda operam sem sistemas efetivos de acompanhamento e resposta. Isso demonstra que a eficácia desses programas não depende apenas de sua formalização, mas de sua capacidade de inspirar confiança por meio de instrumentos reais, como canais de denúncia que funcionam de forma independente, apurações realizadas com imparcialidade e mecanismos transparentes de responsabilização.
É comum, infelizmente, que o compliance seja visto como mera formalidade jurídica. Quando isso acontece, o programa tende a ser pouco eficiente. Um código de conduta publicado na internet, aliado a treinamentos esporádicos, não é suficiente. A força de um sistema de integridade está na sua aplicação prática: no levantamento sério dos riscos, na avaliação de fornecedores e parceiros com critérios claros, na existência de estruturas internas capazes de conduzir investigações com rigor técnico e na responsabilização efetiva de quem toma decisões.
Nada disso, no entanto, será suficiente sem o envolvimento direto da alta direção. A responsabilidade pela construção de uma cultura organizacional íntegra não pode ser delegada. A liderança executiva deve não apenas apoiar, mas atuar como exemplo. Quando esse comprometimento é autêntico, a empresa está mais bem preparada para enfrentar situações adversas.
Momentos críticos não são o momento de criar estruturas de governança, mas de comprovar sua solidez. Empresas que investem, de forma permanente, em práticas de integridade já contam com diagnósticos prévios, fluxos bem definidos e equipes capacitadas para agir com rapidez. Em investigações conduzidas por órgãos reguladores e de controle, a existência de um programa efetivo é levada em consideração como elemento que pode mitigar sanções, justamente por indicar que a empresa possui mecanismos internos confiáveis.
A diferença entre estruturas que funcionam e aquelas que fracassam está na forma como são tratadas pelas lideranças. Quando os gestores compreendem que o compliance é uma ferramenta de gestão estratégica, e não apenas uma obrigação legal, ocorre uma mudança real na forma de conduzir os negócios. Isso permite que a ética se mantenha firme mesmo em momentos de forte pressão.
Além disso, um programa de integridade bem desenhado precisa estar alinhado às expectativas da sociedade. A abordagem contemporânea requer atenção a temas como diversidade, equidade, sustentabilidade e direitos fundamentais. A área de compliance, portanto, não pode operar de maneira isolada, mas sim integrada ao propósito e às responsabilidades institucionais da empresa.
É necessário também abandonar a ideia de que crises são meros incidentes pontuais. Elas são, na verdade, parte da trajetória de qualquer organização, especialmente quando se considera uma análise de riscos feita de forma contínua. O papel do compliance não é evitar o imprevisto a qualquer custo, mas permitir que a empresa saiba como reagir de maneira estruturada e legítima, reduzindo danos e reforçando sua credibilidade.
O que sustenta a reputação de uma empresa não são discursos, mas práticas sólidas. Investir em compliance é investir na capacidade da organização de manter a confiança de seus públicos mesmo nos momentos mais difíceis, e isso, além de ser uma vantagem competitiva, é uma responsabilidade institucional.
